ご案内
日本の場合では、不動産を購入して約四千万円、購入の必要がなくても一千万円強の資金が必要になります。
必要資金をいかなる方法で調達するかを考える必要があります。
また、資金の固定化（土地、設備など長期的に使用するものに資金を投人すること）は徹底的に回避し、工場なきメーカー（ファブレス企業）をめざし、回収・支払のサイト差を活用するなど、設立当初から財務戦略を明確にしていかなければなりません。
九五年以降、日本の起業インフラは飛躍的に充実してきました。
昨今では、大企業までも巻き込んだ倒産が増加しているため、銀行の貸し渋り、証券会社の公開審査のハードルの高さ、融機関の資金、経営支援、起業教育は充実してきています。
特に、研究開発企画型ベンチャーにとって、大学の産学連携の動きは活用する価値があります。
経営資源の少ないベンチャー企業にとって、社会的に使えるインフラは積極的に活用すべきです。
かといって、これらに依存しすぎてはいけません。
ベンチャー企業に特有な成功要因として、「成長のためのリスクへの挑戦」があります。
起業家が、自己の現在のスキル（事業遂行能力）で事業をスタートし、家族を中心に数人の規模で経営を続けている限り、倒産の危機はそれほど高くありません。
これは、現状維持型経営だからです。
リスクは、常に現状からの脱皮や飛躍を望み、さらに高い自己実現を達成しようとするところに生じます。
ベンチャー企業が事業を遂行するには、次の三つのプロセスをたどりながら、スパイラルにその規模を拡大していく、「仮説検証型経営」にその特性があるのです。
必要な資金の調達、トータルとしての経営システムの独自性などを事業計画書として作成事業遂行に必要と考えられる情報を収集して、綿密な事業計画を作成し、事業をスタートしても、その時点ではすべて仮説にしかすぎません。
現実の事業遂行こそが、仮説の検証プロセスなのです。
検証（事業遂行）した結果、すぐに事業計画とのくいちがいが明確になります。
いかに綿密な仮説を立て、また、いく通りかのシナリオを描いたとしても、現実に一歩踏み出してみないと予測できないことがきわめて多いのです。
予定通り開発製品が完成しない、製品が完成しても販売先が見つからない、この結果、当初用意していた資金が枯渇した、さらにこのような事態を発生させた責任者探しで内紛が始まった、といった具合に、実際にはリスクの顕在化（危機）の連鎖なのです。
これを事前に察知し、事態が拡大しないうちに、当間は精神的動物ですから甲羅がわかりません。
世間一般の甲羅は、高学歴・有名企業・安定した生活でしょうか。
しかし、現在明治、第2次大戦後以来の第三の創業期に突入し、基幹業種と考えられていた同質横並び企業が、負の遺産をかかえ急激に力を失っています。
われわれ一人ひとりが脱皮しつつ、大きな甲羅が十分入れるように、自ら穴を掘らねばなりません。
まだ、自分で発見できていない能力は、無限にあるはずです。
実行するために一歩踏み出し、挑戦する行動が新たな自分の甲羅を発見させてくれます。
一生のうち挑戦した数だけ、人生の楽しさがあり、このように挑戦した人を称賛する社会を作りたいものです。
初の仮説をすばやく修正し、仮説の再構築と次なる検証に入るのが、ベンチャー企業の経営です。
事前の綿密な事業計画は、仮説の再構築をより容易にする機能をもっています。
成長性の高いベンチャー企業は、仮説検証スピードが速い企業なのです。
ベンチャー企業とは、成長ステージで顕在化するリスクに臆することなく、常に果敢に挑戦する若い企業をいいます。
しかし、回復不可能なリスクを顕在化させないのが経営力なのです。
ベンチャー企業の仮説立案プロセスは、考えうるリスクをギリギリまで計算しつくすことであり。
仮説検証プロセスとは、ギリギリまで計算しつくされたリスクへの具体的な挑戦を意味しています。
リスクを最少にするように事業をスタートし、事業を拡大することが重要です。
前提条件の認識違いをして、風車に突入するドンキホーテであってはいけません。
急成長するベンチャー企業は、選択した市場が急成長するか、あるいは停滞市場の中でシェアをアップさせて成長するかのいずれかのパターンをとります。
このためには、競合企業と比較して、製品・商品やサービス、あるいは経営システムで比較優位性を保たなければなりません。
ベンチャー企業の新規性とは、大企業をふくむ競合企業との間で、なんらかの比較優位性を維持しうる経営手法であり、その内容は、製品・商品やサービスの独創性、市場・顧客の創造性、さらに経営システムの革新性によって構成されます。
製品・商品やサービスの独創性とは、従来の製品にはない新規の機能・技術・特性をもっていることをいい、「世界で初めて開発された画期的な新製品」というのがその典型です。
画期的な新製品であれば、新しい市場を創造し、新規の顧客を開拓できるはずです。
しかし、いかに画期的であっても、既存の類似品が必ずあります。
市場や顧客は、ベンチャー企業であるからという理由で好意的には見てくれません。
無名でかつ実績のないベンチャー企業にとって、類似製品に対して品質・価格・納期・アフターケアで、圧倒的な優位に立たなければ、市場や顧客の創造はできません。
経営システムの革新性には、経営組織を活性化し、その構成員の能力を引き出す手法の導入とビジネスプロセスのユニークさとがあります。
各ビジネスプロセスの下段に示してある経営手法を組み合わせると、経営システムの革新性を生み出すことができます。
ベンチャー企業には、環境変化や市場・顧客への対応スピードが特に不可欠です。
起業スタート直後から「Ｊカーブ」を描いて急成長するためには、自社独自の経営資源に加えて、外部経営資源であるアウトソーシングのしくみをいかに活用するかが重要です。
社内外経営資源の活用方法の組み合わせが、ユニークな経営システムを生み出すのです。
ベンチャー企業の新規性の構成要素となる製品などの独創性、市場の創造性、経営システムの革新性などは、それぞれ新しさの程度に幅があります。
典型的なベンチャー企業の場合には、各構成要素がすべて明確に現れます。
しかし、どんなにわずかでも新規性があれば、当然そこにリスクも存在するので、これに挑戦する若い企業をベンチャー企業と称することができるのです。
通信添削市場で圧倒的なシェアをとっているＦ社は、五五年に設立されましたが、その直前に一度倒産しています。
添削返信後に料金を回収していたために、急成長しはじめると売掛金がかさみ、資金がいきづまったからです。
資金問題を解決するために、当時競合会社が考えてもいなかった、添削料金の契約時前払い制度を、全役員と従業員の反対を押しきって、Ｆ社の創業者は採用したのです。
ビジネスプロセスの最終工程である回収方法のユニークさにリスクを賭けたわけです。
新規性を考えるにあたり、ビジネスプロセスを分解し、いかなる点で競合企業と異なり、それがどの程度顧客に支持され、利益に還元される付加価値を生み出すのかを検討する必要があるのです。
人間に寿命があるように、製品やサービスはもっと速いスピードで役割を終えるものも多く見られます。
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